News.
13.04.2011 10:32
Wege aus der Assessment-Falle
Qualitativ hochwertige und wirtschaftliche Realisierung
Leitgedanke jedes AC ist es, möglichst rasch alle relevanten Aspekte der Passung einer Person mit den Anforderungen an eine womöglich zukünftig zu besetzende Position in einem konkreten Unternehmensumfeld zu erhalten. Darüber hinaus soll mit einem AC der „Multi-Gedanke“ realisiert werden: Es werden simultan mehrere Teilnehmer, von mehreren Beobachtern, in mehreren Verfahren hinsichtlich mehrerer definierter Anforderungen, beurteilt. Die heutigen komplexen Situationen in Organisationen erfordern ein solches multiples Verfahren, um zu einer nachhaltig erfolgreichen Personalauswahl zu gelangen. Denn erst durch die systematische Kombination unterschiedlicher Methoden wird sichergestellt, dass alle relevanten Facetten der interessierenden Kompetenz- und Persönlichkeitsmerkmale erfasst werden können.
Als besonders geeignet hat sich das System Assessment Center erwiesen, da der Kandidat von allen Seiten systematisch beurteilt wird. Dabei ist insbesondere zu beachten, dass die Person, die für eine bestimmte Position und damit auch Funktion gesucht wird, nicht nur von ihren Fähigkeiten, sondern auch ihren Persönlichkeitseigenschaften genau passt. Denn Motivation und Zufriedenheit und damit eben auch Leistung und Berufserfolg eines Menschen ergeben sich unmittelbar aus der Passung zwischen der Persönlichkeit und dem Arbeitsplatz bzw. der konkreten Tätigkeit. Hieraus ergibt sich, dass es bei der Auswahl von Mitarbeitern Instrumente bedarf, die diese Passung diagnostizieren.
Bestandteile des System Assessment Center
Zwei bis vier Wochen vor Beginn des eigentlichen AC findet der erste Schritt statt. Die Durchführung des Test AC. Es besteht aus denselben Tests wie das Profiling. Bei internen Kandidaten kann zusätzlich ein Unternehmensfeedback durchgeführt werden (also eine systematische Befragung von Vorgesetzten, Kollegen, Geschäftspartnern). Die Auswertung wird für die Beobachterkonferenz aufbereitet und zur Verfügung gehalten. Das Präsenz AC integriert für die fraglichen Positionen im Unternehmen typische Einzel- und Gruppenleistungsaufgaben in eine Rahmenhandlung.
Bei der Konzeption des Beobachtungs AC sollte unbedingt darauf geachtet werden, dass alle zu beobachtenden Kriterien mindestens zweimal beobachtet werden können, jeder Aufgabentyp zweimal in den Ablauf integriert wird, um zufällige Schlechtleistungen (etwa durch hohe Nervosität) ausgleichen zu können, sowohl schlecht, als auch gut strukturierte Aufgabenstellungen für die Teilnehmer durchgeführt werden. Dass bei Gruppenaufgaben die Beobachter mindestens zwei, besser drei Kandidaten gleichzeitig beobachten, um Vergleichsmöglichkeiten zu haben, dass rein methodisch bereits die Beobachtung von der Bewertung getrennt wird.
Vom kriteriengestützten zum verhaltensverankerten Beobachten
Die meisten AC-Designs sehen vor, dass die Beobachter im Anschluss an eine Aufgabe die Ausprägung bestimmter Kriterien auf einer Skala bewerten müssen. Auch wenn diese Kriterien gut operationalisiert sind, fällt die Zuordnung der Beobachtungen zu den unterschiedlichen Kriterien, den meisten Beobachtern schwer. Das liegt daran, dass es nur ganz wenigen, professionellen und gut geübten Beobachtern gelingt, ihre Wahrnehmungen kriteriengestützt zu protokollieren und hiernach abzurufen. Genau diese Probleme führen dann auch zu der eingangs geschilderten Situation in vielen Beobachterkonferenzen. Viel besser ist es, so weisen die Studien des „Forschungsverbundes Assessment Center“ eindeutig nach, das episodische Gedächtnis der Beobachter zu nutzen. Die müssen nämlich lediglich alle Wahrnehmungen während einer Präsenzübung protokollieren, ohne dass sie diese bereits (gedanklich) vorsortieren müssen. Die eigentliche Bewertung erfolgt dann mittels differenzierter Behaviour Observation Scales. Diese beschreiben nämlich, entsprechend dem zugrunde liegenden Anforderungsprofil, mindestens 12 typische, erwünschte und unerwünschte Verhaltensweisen. Die Beobachter können nun alles ankreuzen, die sie (ganz überwiegend) so wahrgenommen haben.
Allen Verhaltensweisen sind Punktwerte unterlegt. Somit erfolgt die Berechnung der erreichten Ergebnisse zentral und unabhängig vom einzelnen Beobachter. Diese Methode bietet noch weitere Vorteile: Die Beobachterschulung kann sich ganz auf die einzelnen Übungen, und die Art der Protokollierung fokussieren, eventuell noch ergänzt durch ein Live-Beispiel. Das reduziert den erforderlichen Zeitrahmen hierfür und steigert die Akzeptanz gerade bei Angehörigen höherer Hierarchien. Die quantitative Bewertung jedes Teilnehmers in den einzelnen Übungen liegt bereits zu Beginn der Beobachterkonferenz vor.
Dort geht es also nicht mehr darum, einzelne Bewertungen nachträglich den Kriterien zuzuordnen oder sich auf eine gemeinsam getragene Bewertung zu verständigen. Bei dieser „neuen“ Beobachter-konferenz geht es vielmehr darum, qualitative Aussagen zu den einzelnen Kandidaten, Entwicklungsperspektiven oder -ausschlüsse zu besprechen und insofern das Feedback für die Kandidaten inhaltlich vorzubereiten. Hierbei werden dann auch die Ergebnisse des Test-AC integriert und dabei Übereinstimmungen und Ergänzungen vorgenommen. Oft gelingt es dabei dann auch, mit den Testergebnissen die Gründe für das wahrgenommene Verhalten der Kandidaten zu identifizieren und damit dann ein „rundes“ Bild der jeweiligen Persönlichkeit zu generieren. Diese „neuen“ Beobachterkonferenzen dauern dann für 10 Teilnehmer in der Regel nicht mehr als zwei Stunden.
